當主管如何凝聚人心?10個毀滅團隊的管理禁忌千萬別碰

by 熊報小編—Bryan 2020-08-21

原文-布芮尼.布朗 Brené Brown|翻譯-廖建容|責任編輯-Bryan Lin

 

 

試想以下情況:

 

在會議中,雖然你心裡有不同想法,但怕自己的意見不夠好而沒開口?你早就有了企劃,但擔心被批評、被打槍而放棄,看著別人的提案心裡冒出不甘心的酸話、維護自己的優越感?帶領團隊,你是否擔心顯露自己也沒有所有的答案而失威信,不知道如何凝聚團隊力量?

 

我們往往被自己的恐懼限制了而不自知。完美主義,阻礙我們成長。即使無法掌控結果,仍鼓足力量為一點可能性站出去,才是人生的領導力!

取自 Pexels

身為社工者與大學機構研究者,當我們與高階領導者訪談時,會先問他們一個問題:現在的大環境充滿了棘手的挑戰,對創新有無止境的需求,領導方式需要做哪些改變,才能獲得成功?這些企業受訪者都給了我們相同的答案:我們需要更勇敢的領導者,以及更多有勇氣的文化。當我們繼續追問,以了解這個世界「為何」需要更勇敢的領導者之際,研究突然出現了重大轉折。我們得到的答案不只一個,是將近五十個,而且在直覺上許多答案和勇氣並沒有關聯。

10個阻礙團隊發展的惡性元素

我們一層層向核心剖析,不斷追問:勇敢的領導力涵蓋哪些特定的能力? 令我意外的是,企業受訪者大多答不出來。只有不到半數的人認為,勇氣是一種人格特質,而不是能力。以下是領導者界定的對組織形成阻礙的十個行為與文化議題

一、逃避給予指導的機會

主管或老闆不敢開誠布公的給予建設性反饋,有些領導者將這種情況歸咎於欠缺勇氣,或者缺乏技巧。令人吃驚的是,超過半數領導者把「良善有禮」的文化規範當成擋箭牌,逃避困難的對話。不論原因是什麼,研究顯示,這種情況將導致情況更加曖昧不明、信任與投入程度愈來愈低落,以及問題行為增加,包括消極抵制、謠言四起、改以非正式管道(或是「會議後的會議」)溝通、八卦滿天飛,以及陽奉陰違。

二、不主動承認問題

寧可花費不合理的大量時間去管理問題行為,也不願意花一點時間,主動承認與處理恐懼和不安情緒。

三、沒有溫度

對團隊成員缺乏連結與同理心,使得人與人之間的信任逐漸消失。

四、怕冒險

組織內太少人願意為了創新甘願冒勝算高的風險,或是發想大膽的點子,以因應不斷改變的要求與未獲滿足的需求。當所有人都擔心自己嘗試新事物後恐遭失敗、甚至是招致批評或譏笑,那麼這個組織充其量只能維持現狀,而且只剩下團體迷思。

五、只有安撫情緒,沒有投入資源

空有安慰而沒有實質作為,終究只是空話,久而久之大家都會知道主管或領導人只會動動嘴。挫折、失望與失敗會使我們原地踏步,失去信心,於是我們花很多時間與精力,安撫那些質疑自己貢獻與價值的團隊成員,而不把資源投注在善後,確保消費者與利害關係人重拾信心,或是補強內部流程。

六、只有責怪

面對問題先罵再說,自卑與責怪太多,常常怪罪組員學習不足。

七、逃避討論更多種解決方式

主管或老闆選擇逃避談論多元性與包容性等重要的對話,是因為他們擔心別人會認為他們做錯事、說錯話,或是判斷錯誤。選擇舒適安全,逃避棘手話題,是特權階級的特徵,而這會破壞信任,使我們更難進行有意義與持久的改變。

八、急著解決表面問題,看不到問題核心

出現問題時,主管或老闆會急著搬出無效或治標不治本的解決方案,而不是沉住氣,好好釐清並解決問題。當我們基於錯誤的理由,拿錯的東西開刀,相同問題會一再浮現。這不僅要付出很高的成本,而且會打擊士氣。

九、沒有共同目標

組織價值觀薄弱,主管或老闆以虛無縹緲的目標來評量,而不是以可教導、可衡量與可評估的實際行為來評量。

十、不必要的完美主義,做事吹毛求疵

主管及老闆的完美主義與恐懼,阻礙團隊成員學習成長。

取自 freepik

「領導的勇氣」核心是個鮮少被承認(尤其是在職場)的人性真相:勇氣與恐懼並非互相排斥,多數人可以感覺到勇敢與恐懼同時存在。我們都有感到脆弱的時候,有時會持續一整天。

 

我們往往把勇氣想成是天生的特質。然而,重點在於我們的行為,以及如何面對艱難。前面提到的那份問題行為與文化議題清單中,恐懼占據了核心位置,於是你很可能以為它是勇氣最大的阻礙。不過,我們訪談過的所有領導者全都提到,他們常常經歷各種類型的恐懼。這代表感到害怕並不會阻礙我們產生勇氣。

「領導的勇氣」秘技1

彼此卸下心房,讓大家心底的聲音被聽見

真正妨礙我們獲得勇氣的,其實是我們的盔甲——當我們不願或不能與脆弱共處時,用來保護自己的各種想法、情緒與行為。

 

勇氣是會傳染的。要在團隊與組織裡培養勇氣,主管及領導者必須耕耘這樣的文化:所有的人都勇敢地做該做的事,不逃避尖銳的對話,以及全心投入工作。盔甲是不必要的,用了也不會得到獎勵。

「領導的勇氣」秘技2

打造讓團隊覺得安全「發聲」的辦公室文化

假如主管希望人們真正站出去,不設防備且全心投入(唯有如此,我們才能創新、解決問題,以及服務他人),那麼就必須謹慎的打造一個讓大家覺得安全、表現被看見、意見被聽見,以及受到尊重的文化。有勇氣的領導者必須關心他所帶領的人,而且與他們連結。

 

我們的資料清楚指出,領導者與團隊成員之間若要建立全心投入且有建設性的關係,關心與連結是不可或缺的條件。這意味著,假如主管不關心所帶領的人,或是感覺不到與這個人的連結,我們有兩個選項:努力培養關懷之心與連結,或是換人,另外找一個更合適的主管來帶領這個人。

 

這不是什麼丟臉的事,我們都有過這樣的經驗:不管再怎麼努力,和某個人就是處不來。明白這種關心與連結的承諾有多麼重要,是最低門檻。我們需要真正的勇氣才能夠承認,自己無法全力以赴的服務所領導的人。

 

假若學校、組織、宗教場所或甚至家庭的文化,使得人們由於種族歧視、階級歧視、性別歧視,或任何一種建立在恐懼之上的領導方式,而必須穿戴盔甲以求自保,那麼我們就不能期待他們全心投入。

 

同樣的道理,當我們的組織獎勵自我防衛行為,像是責怪、羞辱、憤世嫉俗、完美主義,以及情緒抽離,我們就不能期待人們以創新的精神工作。穿上盔甲之後,我們就無法充分成長與做出貢獻。光是整天穿著盔甲這件事,就會耗費大量的精力,有時甚至會耗盡所有的元氣。

取自 unsplash

「領導勇氣」並非天生具備

研究過程中最重大的發現是找到一些行為,並發現這些行為並不是「天生」的。上述提到的所有能力都是可教導、可觀察與可衡量的,不論你是十四歲、還是四十歲。即使是那些原本認為勇氣是先天生理因素決定的人,光是經歷訪談過程,就為他們帶來了改變的契機。

 

形成勇氣的能力並不是什麼新發現,那是大家一直渴望得到的領導能力。比起談論阻礙我們獲得那些能力的恐懼、感受與匱乏(認為資源不夠分),談論我們想要與需要的東西容易多了。我們沒有勇氣去真正的討論勇氣。然而,現在是時候了。

領導年輕人團隊的方式

這個年輕世代面臨的難題是,如何擁有多一點的耐心,以及明白要促成有意義的改變是需要花時間的。因此,我們這些大人的工作是幫助他們獲得可拓展視野的人生經驗。

 

我們公司的千禧世代員工在上完領導力課程後,幾乎每個人都對我說過類似這樣的話,「我從來沒學過如何展開這類的對話。從來沒有人教我了解情緒,或是如何開誠布公地談論失敗,我從來沒有見過任何人以身作則。當你習慣用科技處理所有的事,要與人面對面展開尖銳的對話就變得非常尷尬,而且太過刺激。」唯一例外是接受過心理治療的人。因此,我們公司除了提供基本的健康保險之外,還鼓勵員工接受心理諮商。

 

根據我與千禧世代和Z世代相處的經驗,我發現他們願意接納脆弱,而且很努力學習,渴望得到將勇氣化為行動的能力。我們這代有些人在成長過程中從長輩那裡學到了那些能力,卻沒有在下一代面前以身作則,或是把那些能力傳承下去。

謝謝你身邊那些 願意說實話的人

在《脆弱的力量》中,我曾分享了這個方法:找一張便條紙,寫下你覺得誰給的意見值得聽。這張紙不能大,讓你只能寫幾個名字。把這張紙折起來,放進皮夾裡,然後花十分鐘與這些人(你的「直言幫」)聯絡,向他們致謝。只要說:我正在弄清楚,誰的意見對我來說是重要的,謝謝你成為其中的一員。我很感激你出於真心的關懷,對我實話實說。

 

如果你需要一個定義,幫你選出直言幫成員,我能想出的最佳定義是:這個名單上的人不是因為他們願意包容你的脆弱與不完美而愛你,他們愛你,正是因為你的脆弱與不完美。(我想你還喜歡:總認為自己是專家?資深主管該用3招擺脫「難相處」臭名



本文摘錄自天下雜誌出版《召喚勇氣:覺察情緒衝擊、不逃避尖銳對話、從心同理創造真實的主導力》一書,並經由518編輯彙整編修。

作者簡介

美國社會工作師布芮尼.布朗 Brené Brown,在德州休士頓大學任教,是赫芬頓基金會(Huffington Foundation)贊助的社工研究所教授。她花了二十年時間研究勇氣、脆弱、自卑和同理心。她的著作五次榮登《紐約時報》暢銷書排行榜首,包括這本書,以及《做自己就好》、《勇氣的力量》、《脆弱的力量》、《不完美的禮物》。她的TED演說「脆弱的力量」是TED網站上觀賞次數最多的前五名影片,觀賞次數超過四千萬。布芮尼目前與丈夫史蒂夫和兩個孩子(艾倫和查理)定居德州休士頓。