升遷加薪都給了，還是留不住人？「這企業」用3招養出不離職員工
很多企業在培育人才之後，當然就會擔心人才流失，這時候就要回到一個更核心的問題：如果公司是以世界第一為願景，那什麼才叫世界第一？世界第一就是市場佔有率第一，在這個目標前提下，公司一定要留住一流的關鍵人才。
這陣子有幾家企業的高階主管，不約而同地問我：公司花了幾年時間，好不容易培養出優秀人才，但卻害怕留不住這些人才。
他們想知道其他公司是怎麼做的，尤其是台積電公司，他們想標竿學習一下。
其實高階主管的擔心都有一個共同前提：這些公司過去幾年都在高速成長，但同仁的能力卻沒有跟著公司的成長上來。
而公司過去培養人才，都是單點培養，直到這幾年才開始做比較全面性的培訓，公司主管們都可以感覺到，同仁的能力被有系統地快速培養出來。
對這些好不容易被培養出來的關鍵人才，公司投入了非常多的心血跟成本，若他們真的離開公司，對公司會造成很大損失。
而人才也不好從外面找，因為每家公司都有各自文化，就算外找，也可能因為水土不服，很快就會陣亡，因此這些公司都是從公司內部來做全面性的人才培養。
因此，當公司慢慢養出關鍵人才後，高階管理層確實該注意：「這些好不容易培養的關鍵人才，會不會因為能力提升，有了更好的工作選擇，興起離開的念頭？」
這個問題讓我想起之前任職的台積電公司，台積電有很多人才都沒有離開公司，願意跟著公司一起成長。我想根據我的觀察提供一些建議：
1. 能力被看見，價值跟著提升
工作能力有被主管看見，是一件很重要的事情。主管可能會因此給你更多肯定，而我們也因為這樣的肯定，願意更加努力。當你的能力持續被看見，你的價值也會跟著提升。在台積這樣子的公司更加明顯，當你的能力被看見之後，就會在公司產生兩種價值：
◆實質價值：
這裡指的是薪水或分紅。如果你的工作表現非常好，加薪或分紅一定會是一般同仁的好幾倍，這樣的設計，是要讓價值「有感」。
舉個例子，年資相同、學歷一樣的兩位同仁，其中一位工作表現非常好，另一位工作表現平平，他們的分紅可能會差20~30萬。
◆職位晉升：
我在台積電時，公司有一個「young talent」的制度，能夠打破一般晉升年限，讓你在短短幾年內升上管理職。簡單來說，只要能力夠強，就可以升職。
就算不是管理職，公司也會給你一個類似技術主管、專案主管，雖然手下不管人，但這個頭銜能讓你走出去抬頭挺胸，畢竟在台積電升主管並不容易。
2. 更多成長的舞台，讓工作更有成就感
公司內部有很多競賽活動，例如：持續改善活動競賽、創意發想競賽。為了在競賽得名，你會投入很多時間，也會得到很多協助，雖然過程辛苦，但如果每次都能在競賽中拿到前幾名，那種成就感有時會比實質的金錢來得有意義。
此外，也有例行性工作輪調。不管你在什麼崗位，是工程師還是主管，每隔幾年大主管就會來一個大風吹，表面聽起來很殘忍，其實是讓每個人在工作上有更多的學習舞台，而不是同樣的工作一直做、一直做，完全沒有成就感。
最後一個則是創新專案的執行和實現，讓工作不至於一成不變。那時我們的主管有規定，希望每年做的專案有10%到30％是從來沒做過的業務，這對當時的我而言是非常好的學習，工作內容有了變化，也不容易厭倦。
3. 公司不斷成長，增強員工內心的榮譽心與凝聚力
當時，公司有一個分紅公式，當公司賺錢的時候，只要透過這個公式，大概就能算出分紅有多少。這是非常透明且正向循環的一件事。
簡單講，只要你工作努力，公司賺錢，你領到的分紅也會越多，當公司的知名度提高，同仁在工作上也會有很強的榮譽心，甚至會以上班為榮，這是一個很良性的循環。
除此之外，同仁與主管的凝聚力也很強。我記得，當時每半年單位內都會舉辦一些球類競賽，有時候還會有大型烤肉活動；不要小看這些活動，這都是凝聚團隊向心力很棒的催化劑。
很多企業在培育人才之後，當然就會擔心人才流失，這時候就要回到一個更核心的問題：如果公司是以世界第一為願景，那什麼才叫世界第一？世界第一就是佔有率第一，營收跟毛利也會跟著上去。
在這樣子的目標前提下，公司一定要留住一些關鍵一流的人才；唯有一流人才留在公司，他們才有機會形成一個強大的團隊，幫公司推向國際的舞台，成為世界第一。
所以，為了留住關鍵人才，高階主管應該要有很大的魄力，去思考如何讓這些的人才為公司奉獻，而公司應該付給他們哪些額外的價值，好讓他們願意留下來跟公司繼續奮鬥。（我想你還喜歡：台積電年薪上看200萬，拿到offer該去嗎？曾在職10年學長給出5大建議）
