期待員工表現反造成離職？不加薪讓員工自動自發的4種技巧

文/日本作家篠原信

雖然很多企業會進行年度人事考核，但會將考核結果反應到薪資的企業並不多。很多企業就只是告訴下屬，「今年你很努力，明年也請繼續努力」而已。如果工作表現真的很差，考核時還是會被訓斥，所以對下屬來說還是有一定程度的緊張感。

如何設定薪資金額才能讓下屬積極主動工作？甚至在考核面談現場該如何和下屬溝通？我想不少人都有這種煩惱。我參考在外商公司上班的友人經驗等，思考「自行思考並付諸行動的下屬」這個問題，和人事考核的問題可能有什麼樣的關聯性。

如果你以為多付一些薪水就能讓下屬積極主動工作，就像是在馬前方吊著一根紅蘿蔔刺激牠前進一樣，那就要小心了。如果你抱著這種想法，通常都不會有好結果。事實上我常聽人感嘆明明給出高於期待的薪水，但下屬反而不工作了。為什麼會發生這種事？這是因為身為主管的你對下屬有所「期待」。

付出高薪水的你，當然會「期待」下屬要因此努力工作做出成果。當下屬感受到主管的這種「期待」時，依照性格不同，可以分成兩種反應。

性格原本就很積極的人，會把主管的「期待」當成「挑釁」，「搞什麼啊？你對我只有這種程度的『期待』嗎？別小看人了。我一定要超出你的『期待』，讓你刮目相看」，揚言要做出讓主管驚訝的成果。然後在瘋狂努力後獲得極佳的考核結果，很自豪地想「你看吧！」這也正是主管期待的結果。然而會有這種反應的下屬，十人中頂多只有一人。

大多數人受人「期待」時，都會感到有壓力。萬一不如他的期待怎麼辦？萬一我努力後還是不行呢？事先感到不安，於是工作變得很痛苦，心情沉重，提不起勁來，結果表現當然變差。

如果下屬的性格屬前者，或許適合「用紅蘿蔔引誘馬兒」的做法，按成果表現支付薪資，讓他越來越努力。不過如果性格屬於後者，「期待」他「要做出成果哦」，下屬可能會被壓垮。

要讓後者的人幹勁十足地工作，必須用其他方法。光靠薪資多寡就想讓下屬積極主動工作，有點太自以為是了。

因此如果主管想提振下屬幹勁，與其靠薪水，不如注意平常溝通交流的方式。平常就要敦促下屬對工作用心下工夫，增加「做不到」轉變成「做得到」的瞬間，讓下屬能樂在工作。可以做到這種程度，意志不堅強的人也會積極面對工作。

薪資考核是主管心中最容易產生「期待」的時候，所以請大家務必小心。考核時不要「期待」，平常和下屬溝通交流時也不要「期待」，把注意力放在下屬的用心工夫、努力、辛勞上，並記得要針對這些部分給予好評與認可。

特別是主管如果用業績來考核新人的薪資，那一定會出事。因為新人還沒辦法為公司賺錢。

一般來說在日本僱用一個員工，員工必須回饋一千萬日圓的營收。新人幾乎不可能一開始就有這種成績，光要學會工作就已經使盡全力了，很難有業績。工作約三年左右時，員工創造的業績一般都少於公司支付的薪資。

因此如果薪資反映業績，下屬將無法維生。新人時期公司必須把培育的成本當成「投資」，支付他們能讓生活有些許餘裕的薪資。

新人很難用成果、業績評價，而且評價的點也必須要花點工夫。

第一年是不是很熱心地學習、記住工作呢？

第二年是不是逐漸學會工作了呢？

第三年是不是沒人指示也能夠完成自己的工作呢？

也就是說，最好把評價的重點放在下屬內部累積了什麼，而不是業績。如果希望下屬到第四年開始可以獨當一面後，能成為一個「自行思考並付諸行動的下屬」，為公司賺錢，最好就要把是否能培育出一個積極主動工作的下屬，作為考核時的評價基準。

如果我要培育下屬，也要負責考核時，在剛開始的階段我會對第一年的新人這麼說：「進入第二年後，你必須能完成某種程度的工作。因此關鍵就在於第一年你能學會多少工作。第一年反正就是確實記住所見所聞，請你記住這一點。」

一開始就把第一年應該注意的事告訴新人，讓他能想像自己第二年的樣子。第二年、第三年也一樣。

「第三年時即使沒有我的指示，你也必須能完成工作。所以第二年的今年，必須以你為主，實際動手完成並學會工作。」

「過了整整三年，一般來說你應該可以獨當一面了。所以第三年的今年，目標就是即使沒有我的指示，你也能自己判斷並完成工作。不懂的地方當然可以問我，但你必須經常以『如果主管不在』為前提工作。」

像這樣讓下屬想像一年後自己的成長狀況，以當年度自己大概應有的成長為目標去工作，這樣比較理想。

下屬比主管經驗更老道或更資深，也是現今常見的狀況。此時必須給予下屬充分的尊重才行。

對這種人用命令口氣要求他「這樣做、那樣做」，可能讓他心理不愉快，覺得「你懂個屁啊」，影響幹勁。對於資深員工最好用商量的態度，「讓他自己說」比較好。

「如果是○○的話，不用我說你也很了解這個行業了。接下來推出什麼樣的企畫比較好呢？你能給我一些意見嗎？」

溝通時採用前面介紹過的產婆法，資深員工大概會提出「那樣做如何」、「這樣做如何」之類的提案吧。你只要虛心請教，「也可能有這種狀況，如果這樣你覺得該怎麼辦才好？」對方應該會給你許多意見吧。

最後再說「你的意見真是太有趣了！可以請你立刻著手處理嗎？」因為是他自己說出口的意見，他應該不會覺得厭煩，而是躍躍欲試。

活躍在成長可期的領域，如以網際網路為主戰場的公司等，付高薪給有能力的員工，以換取員工為公司賺大錢，是合理的做法。「用高薪確保優秀人才」在這種成長領域有其合理性。

然而就算是這種成長可期的網路公司，也有後勤員工。用成果主義要求後勤員工沒有任何意義，反而應該給出還算滿意的薪資，請他們認真工作。所以用成果主義來決定這類型員工的薪資，並不合理。

用報酬想左右一個人，他的目光會被報酬吸引，注意力不會放在工作上。這或許是生物共通的心理。如果希望下屬努力工作，最好的方法就是讓下屬覺得工作本身很有趣。用薪資左右下屬的做法，很難直接和激勵產生連結。

因此接下來我想介紹另一種不給業績目標，卻能提升下屬挑戰意願的方法。也就是有一點挑釁的方法。

「一年要拿下三件這種程度的案子，真是難如登天哦！」、「這件事至今還沒人能完成一百件」。先說出這種「看來根本不像是新人做得到的事」，然後再說「啊，這種要求根本是亂來，你把它忘了吧」，反而會讓下屬心中生起「我偷偷努力一下達成那個目標吧」的挑戰心理。

沒人期待我，也不覺得我做得到。如果我真的做到了，那就太了不起了。有這樣的課題時，人們就想挑戰看看。心裡會想著反正失敗也沒損失，那就做做看吧。

什麼樣的形式出示的課題，會讓人們樂在其中呢？我們當然要好好利用這種心理。年初開始部門被設定業績目標後，如果只是告訴大家「無論如何我們一定要達成這個目標」，好像是每個人的義務一樣，大家只會變得心情沉重。

「唉，能達成這個目標真的很厲害，但不可能吧……」如果身為主管的你這麼「唸唸有詞」，聽到的下屬就會想挑戰看看。所以主管不是給下屬業績目標，而是提出一道讓他們覺得有挑戰價值的「牆」。

此時就算無法達成那個「不合理的目標」，應該也可以得到不俗的成果，讓人覺得還好有去挑戰吧。

本文節錄自商周出版《給主管的教科書：教你從新人報到第一天開始，帶出自行思考並付諸行動的下屬》一書，請勿任意轉載！

作者簡介

篠原信

國立研究開發法人農業食品產業技術綜合研究機構資深研究員。有機質肥料活用型養液栽培研究會會長。京都大學農學部畢業。農學博士。

高中畢業後花兩年時間考上京都大學。大學時代開始主持十年學習塾，培育約一百名學生。本業是研究、開發栽培技術，特別是公認水耕栽培（養液栽培）不可能使用的有機質肥料的栽培技術。之後開發出過去認為不可能的有機物由來的無機肥料製造技術與人工土壤技術。這些技術皆為全球首見技術，因此獲選為「二○一二年農林水產研究成果十大主題」。