超過30度冷氣卻壞了、弄髒客人名牌圍巾...知名速食店Shake Shack創辦人親授5招處理危機

文/丹尼．梅爾Danny Meyer

做生意就是在解決問題。人非聖賢，孰能無過。若想在餐飲業或任何行業裡成功，就一定得欣然接受：錯誤是難免的。我們務必接受並擁抱層出不窮的難題，並視之為學習、成長和獲利的良機。棒球界的最佳打擊手，可能每上場10次失誤7次，但仍然有3成的終生打擊率，足以進入棒球名人堂。

我們各家餐廳經歷過種種錯誤、災難和逆境。有一次用餐區的大型乾燥花擺飾著火，火焰竄升10呎高；我們曾度過斷電和水災；曾為飯吃到一半突然暈倒的客人，召來救護車；我們見過老鼠跑上客人的白色餐巾，在客人沙拉裡發現過甲蟲。

在尚未禁菸的年代，有一回聯合廣場餐廳樓上包廂彈出的雪茄煙灰，飛入一盤義大利菜飯中。也曾有醉漢脫下褲子，在前廳的窗戶外，當著客人面前「溜鳥」。

如果侍者不小心把湯灑在客人外套上，或把橄欖油濺汙客人掛在椅背上的名牌圍巾，我們會負責送去緊急乾洗。

無論發生什麼失誤，它就是發生了。受波及的一方自然想要告訴任何願聞其詳的人，這是可想而知的。已經發生的固然無法抹去，但是我們有能力寫下一個完美的句點，讓結局如我們所願。我們稱此為「寫下完美的句點」。如果我們能寫下精采的一筆，對這位客人就能反敗為勝；當他向別人提起我們的錯誤時，只能著重於我們如何應付得宜。於是，危機變為轉機。

而要把最後的句點寫得完美，必定要發揮想像力，並且把握「得體、慷慨及誠懇」原則。有時，即使不是我們而是客人的錯，我們也要寫出完美結局。比方有人在吧台弄翻了酒杯，我們會再為他斟滿，就是這樣簡單。有一回，一個小孩在餐桌上打翻汽水，我們替他全家6個人，不管點的是什麼飲料全都斟滿。如果客人吃了餐點卻不滿意，我們就不算錢。

我發現，承認錯誤並誠心致歉的話，客人通常都願意再給你一次機會，讓你贏回他們的肯定。

● 察覺（Awareness）：很多錯誤未能解決，是因為沒有人發覺；如果不知道，就無從著手處理。

● 承認（Acknowledgement）：「我們的侍者不小心出了意外，將盡快為你準備另一份餐點。」

● 致歉（Apology）：「對於發生這種失誤，我們非常抱歉。」託辭不是解決問題的辦法，找藉口（「我們人手不足」）既不恰當，也沒有用處。

● 行動（Action）：「請先享用這一道，我們很快就會重新上你所點的餐。」提出補救辦法並切實做到。

● 額外招待（Additional generosity）：如果錯誤是服務太慢，我會要求員工加送一道免費甜點或甜酒，感謝顧客不計較。有些更嚴重的錯誤，則可免費送一道菜或一整餐。

大部分的失誤，都很容易解決。但是不管接到哪一類抱怨，我們都有雙重任務：首先是從錯誤中學習，從學習中獲益；其次是設法寫下完美的句點，在客人心目中，取得比未犯錯前更有利的地位。

處理錯誤要花多久時間非常重要。問題發生時，職責所在的經理必須在24小時內，盡力與客人取得聯繫。同時我們馬上分析檢討自身的作為，以判斷問題所在。（當棒球投手投出變化球，卻被擊出全壘打，第二天他一定會觀看比賽錄影帶，避免再犯同樣的錯誤。）

已經犯下的差錯，怎麼努力也抹除不了，何必等客人第二次、第三次抱怨，把複本寄送紐約商會（Chamber of Commerce）、《紐約時報》食評主筆和《薩加調查》雜誌，投訴你的過錯和疏忽，倒不如主動應對：

1.得體的回應，而且要即時。反正最後一定要解決，愈早處理，代價愈低。

2.寧可過度慷慨。道歉，並提供價值超過原錯誤的補償。

3.總要畫下完美句點。好事不出門，壞事傳千里。應該善用這股力量，把結局寫得如你所願，以便化阻力為助力。充分運用想像力和創意，設想如何回應。

4.從錯誤中學習。把握每個新錯誤，機會教育你的員工。除非錯誤出自品格問題，否則犯錯的人正好提供改進機會，有助於你的團隊。

5.就算犯錯也要犯新錯誤，不要浪費在二過上。

我們處理錯誤時，目標一定是改變事情發展的方向，以求正面的結果和讓人留下值得懷念的正面經驗。我們最希望從每次克服錯誤中帶給顧客好感，進而建立良好的關係。

某個炎熱不堪的夏日，剛巧在午餐時間之前，11號麥迪遜公園餐廳的冷氣壞了，可是有100多人訂位。周遭的氣溫超過攝氏30度，而且靠近正午溫度不斷升高中。對我們的某位主管來說，這又是一次畫下完美句點的機會。

他首先跑出去買了兩個電扇，給兩個汗流浹背的訂位員吹，他們正擠在又小又熱的辦公室裡接聽電話。這個主管憑直覺知道，讓在第一線接觸客人的員工感到舒適很要緊，他們處理的是兩、三週前來訂位的電話。然後他到附近的賣場，買下店裡所有的電池型迷你風扇。

每位客人走進三溫暖（即11號麥迪遜公園）時，除了聽到對冷氣故障的誠摯道歉，還獲贈一只迷你風扇。結果餐廳的氣氛很歡樂，沒有火藥味。紐約人通常有大度量接受危機或逆境，那天的客人似乎很喜歡每張桌上擺個小風扇的新奇點子。

我的專業生涯中有個考驗最嚴厲的日子，也是一場熱浪來襲。時間在2002年4月，藍煙才開幕幾週。雖是春天，氣溫卻反常地高，有攝氏30幾度，但藍煙卻局部停電。我正好離開紐約出差，途中接到消息說餐廳的電力故障了。藍煙和爵士標準俱樂部都訂位滿座，半小時內即將開門。

這兩個地方我們共接受了500個訂位，現在卻無法提供服務。我電話告知高階主管們，指示他們盡量聯絡（或留言給）已訂位的客人。我們必須通知他們，當晚因停電無法營業，但很願意以他們方便的時間重新訂位。我們決定，當晚仍是出現的客人（結果有將近200人來），除了我們的道歉，還可獲得藍煙外賣福袋，內裝烤肉醬和50美元的餐券。我們也請他們任選當晚想吃的餐館並代為訂位，結果送了75位到11號麥迪遜公園，招待免費用餐。

最後電工和工程師勉強拼湊出一套系統，剛好可送出足夠的冷氣到用餐區，好讓20多位死忠的顧客入座。即使廚房不通風，工作人員仍專業地餵飽這群食客，在又熱又悶和油煙瀰漫的壓力下，展現出優美的身影。



本文節錄自商業周刊出版《我在世上最困難的行業中，打造事業：美國傳奇餐飲大亨翻轉商業模式、影響全球的款待藝術》一書，請勿任意轉載！

作者介紹

丹尼．梅爾Danny Meyer

美國最具創新力的餐飲大亨。二○一五年度《時代》（Time）雜誌全球百大影響力人物。二十七歲開了第一間餐廳——聯合廣場餐廳，曾連續七年榮獲「紐約最受歡迎餐廳」的美譽。從此，餐飲業成為他一生志業。三十年後，他創辦聯合廣場餐飲集團，旗下有紐約最受歡迎的格拉梅西小館（Gramercy Tavern）、現代（The Modern）等多家餐聽，其中Shake Shack速食漢堡店更於二○一五年成為上市公司。

他和USHG共獲得二十八座有飲食界諾貝爾獎之稱的「詹姆斯貝爾德美食大獎」（James Beard Foundation Award）