當主管要扛多少責任？管理者與下屬該如何區分工作職責，前富士康副總裁現身說法

文/前富士康集團副總裁 程天縱

我在服務過的企業當中，受惠普的影響最大，不僅因為在惠普工作的時間最長，也因為從基層幹起，一直到中國惠普總裁，這一路上惠普對我的培育力道也最大。

1979年初，我進入惠普台灣分公司服務，雖然在先前已經有三年的工作經驗，還是從最基層的「實習工程師」(staff engineer)幹起。這個職位翻譯成「實習工程師」相當貼切，就是剛進入公司、一切從頭學起，同時也協助正式的「業務工程師」(sales engineer)處理一些瑣事和雜事。在學習階段結束之後，還必須通過層層考核，才能晉升為正式的業務工程師，如果沒有通過考核就會被解職，最終離開公司。

即使已經有三年業務經驗，我的學習和實習階段仍然長達十個月。在這個期間，除了學習惠普電子測試儀器的技術、操作、應用、簡報之外，我對於惠普的歷史特別有興趣鑽研。

在這段時間學到的事情之中，有兩件事情讓我印象特別深刻。

惠普公司創立於1939年，可是直到1957年，也就是在創立18年後，才成立了公司的「人事部門」。是的，當時訂定薪酬、考核等人事有關制度的部門，就叫做「人事部門」，還沒有如今「人力資源」如此有學問的名稱。

當今世界的網路和高科技公司，確實有人嘗試不設立稱為「總部」的功能性組織，主要的依據是，進入網路時代應該要「去中心化」、減少總部的控制，才能夠更有彈性和創新能力。但是，70年前的惠普肯定不是為了「去中心化」，而不設立人事部門。

惠普的兩位創辦人――比爾．惠利特和大衛．普克德堅持人性化管理。他們認為，管理者對於人才的「選、育、用、留」都必須負完全的責任，必須親自處理，不得假手他人。直到1957年，因為惠普的產品事業部門不斷增加，並且分散到全美各地，甚至歐洲，所以必須有一套制度、方法、標準，來訂定薪酬、做考績、決定升遷等，因此才成立了人事部門。

我在收錄於《創客創業導師程天縱的專業力》書中的第一篇文章〈我邁入經理人生涯的第一步〉，就提過我加入惠普台灣分公司的故事。

高我三屆的交大學長吳傳誠，親自打電話給我約吃飯，原來是想要招聘我進他的部門工作。我當時還問他，如何得知我的名字和電話號碼？為什麼不是人事部門來找我，而是作為部門主管的他親自打電話給我？他回答，招聘員工是部門主管的責任，不是人事部門的事，如果想要找到人才，必須部門主管親自去找，不能透過他人。

當我瞭解了惠普公司在創立之初的18年中，完全沒有人事部門的原因之後，對這一點更是感同身受。我自己經歷的故事，也印證了惠普「以人為本」的價值觀與文化。

惠普早期是一家做精密測量與測試儀器的公司，每個產品事業部門就是一個完整、獨立的單位，擁有自己的研發、製造、行銷、服務團隊。

1980年初，我與兩位台灣惠普的同事，一起到美國的工廠接受訓練，我們三個都是第一次去美國，自己租車跑了位於幾個州、不同城市的產品工廠。在科羅拉多春泉市的工廠，正好碰到每個月一次的工廠員工聚餐，由工廠總經理和高層主管來服務員工，他們穿上廚師圍巾、戴上白色的廚師帽，在餐台後面為員工分餐，令我大開眼界。

讓我印象最深刻的是，總經理和高層主管幾乎都能叫出每個員工的名字，而且都直呼其名。偶爾碰到叫不出名字的，一定是新進員工，就趁著配餐的時候多聊幾句，歡迎他們加入惠普的大家庭。因為惠普有個不成文的規定，就是工廠的總經理必須儘量認識每一個員工，所以當一個工廠成長到接近二千人的時候，就會拆為兩個工廠。

惠普的價值觀和文化認為，每個員工都是獨立的個體，部門主管必須尊重部屬，這就是人性化管理的具體表現。

麥可．波特(Michael E. Porter)是美國知名的管理學家，也是企業經營策略和競爭力的權威，他以26歲之齡任教於哈佛商學院，成為該校歷史上最年輕的教授。他在2001年領導過「策略和競爭研究所」，也曾經擔任雷根政府「產業競爭力委員會」的委員。

他在1985年的《競爭優勢》一書中，提出「價值鏈」的概念，強調企業之所以能夠存活，主要是因為企業透過「增值流程」為客戶創造價值。這個增值流程就是企業的價值鏈，可以幫助企業在產業競爭環境中勝出。

企業必須利用「價值活動」得到更高的溢價，並且作為創造差異化的基礎，這也就是競爭優勢的來源。波特利用一個簡單的箭頭符號來代表一家企業，如下圖所示。

我將波特的這個價值鏈稱為「功能價值鏈」。因為從一個企業組織來看，這些都是「功能部門」，同時也藉以和「產品價值鏈」做區分。

企業透過各種「價值活動」來將投入轉變成為產出，並且產生利潤。波特又把「價值活動」區分為「主要活動」，以及支援主要活動順利進行的「輔助活動」。波特的重點在於從企業的角度來檢視，找出如何透過「價值創造」來增加「競爭力」，然後擴大至產業和國家的競爭力，因此在1998年出版了《國家競爭優勢》一書。

我在本文中引用波特「功能價值鏈」的主要原因，在於企業內部的任何部門主管也都可以引用這個觀念，將它實踐在自己負責的部門上。企業內部的部門一定會有上游部門，而後者可以視為向自己部門提供「投入」的「供應商」。透過本部門的價值活動或增值流程「加工」，這些「投入」就會成為「產出」，而接受本部門「產出」的其他部門，就是「內部客戶」。

在輔助活動中，極為重要的一類就是「公司基礎結構」，其中包含人事、行政、財務、會計、法務、品質等的管理，也包含了組織架構、控制系統與企業文化等。而這些正是本章第一篇〈管理者的時間都花到哪裡去了？〉中所提到，部門主管必須花50％以上時間來做的「管理工作」：計劃、組織、領導、控管。

因此，從部門主管的角度來看，波特「部門價值鏈」中的「主要活動」應該是在主管的領導之下，由部門成員去完成，這也就是為什麼管理者也要花部分時間從事「職能工作」，而輔助活動正是部門主管應該花大部分時間去做的管理工作。

如果把波特的價值鏈用在企業上，那麼「輔助活動」就是為了更有效率地完成「主要活動」，而設置的功能性部門機構。但是把波特的價值鏈用在部門時，從部門主管工作和責任的角度來看，「輔助活動」反而應該是部門主管的「主要活動」。

於是，管理者就把自己的「主要活動」，也就是管理工作，丟給了包含人事、行政、財務、會計、法務、品質等單位的「公司基礎結構」部門。其中最重要也是最明顯的一個責任混淆，就是把部門成員的「選、育、用、留」等工作，全丟給了人力資源或人事部門，反而不認為這些是自己的責任。

到底管理者的責任有多大？管理者要做哪些事？其實部門主管和公司的總經理之間，並沒有多大的差別。部門主管要為部門負全責，公司總經理要為公司負全責，差別就在於主管的範圍有多大。

從我過去三十多年的職業生涯裡，總結出一點心得，與讀者們分享。優秀而遭到提拔的管理者，和平庸的、經常抱怨自己這匹「千里馬」遇不到伯樂的管理者，兩者之間的差別就在於是否清楚管理者該負的責任範圍有多大，以及應該花時間處理的管理工作是哪些。

這篇文章藉著惠普的人事部門故事，以及波特的價值鏈理論，來提醒現在還在職場上擔任管理者的朋友：如果想得到上級的賞識、不斷在企業金字塔組織中獲得提拔和晉升，就應該要有正確的心態和做事方法。（我想你還喜歡：員工離職率高不是因為錢太少？老闆必知的3大真實原因）

本文節錄自商周出版《管理者的養成：調心性、增能力、順組織、定方向、解危機，程天縱的40堂主管必修課》一書，請勿任意轉載！

作者介紹

程天縱

電子科技業「大神級」專業經理人。1979至1997年服務於惠普，其中1992至1997年擔任中國惠普總裁，六年內使中國惠普的業務量成長十倍。1997至2007年擔任美國德州儀器亞洲區總裁。2007至2012年加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司香港上市的富智康執行長。

2012年6月決定退休，2013年9月投入中國創客運動，協助指導創客創業，並成立「Terry&Friends」創客微信平台與臉書（Facebook）社群，除了線上交流，也在各大城市舉辦創客創業分享會，吸引眾多創業者前來尋求解惑，陸續輔導兩岸逾600個新創團隊。於2023年1月接任和椿科技董事長。

著有《創客創業導師程天縱的經營學》《創客創業導師程天縱的管理力》《創客創業導師程天縱的專業力》《每個人都可以成功》《創客創業導師程天縱的職場力》《創新有理》六本書。因其深厚專業與經歷，曾接受《經理人月刊》《數位時代》《商業周刊》《今周刊》、「關鍵評論網」等媒體採訪。