沒有消息就是好消息？小心數據被美化！領導者想聽到真心話，不能只做這件事

文/亞當．布萊安特、凱文．沙爾

「你不只要傾聽坐在你面前的人說的話。」全球最大的生技公司安進藥品（Amgen）前總裁與執行長，也是本書的共同作者凱文說，「你會收到來自四面八方、或強或弱的訊號，訊號源頭包括各種評論，董事會、媒體或公司裡的某些流言。你能傾聽所有訊號，並把訊號與雜音區分開來嗎？這絕非易事，畢竟，多數人在和你溝通時，只會對你說能討你開心的訊息，因為你的團隊希望能保護你不受負面訊號或剛冒出頭的問題所干擾。」

許多商學院都缺乏傾聽的課程，但傾聽卻是領導人必須精通的技巧。領導人需要依靠傾聽，來抵禦那些會把他們困在同溫層中的危險力量。我們一次又一次地見證許多公司落入同樣的陷阱，例如波音（Boeing）公司與737 MAX客機的安全問題，這些公司的行政管理系統中，早就有人注意到問題了，但他們卻因為害怕受到處罰，或是認為自己提出的問題會被忽視，又或者擔心同儕會施壓要求他們不要掀起波瀾，所以決定不向上司提出問題，最後導致公司發生嚴重的危機。

高階領導人（尤其是執行長）在工作時，必定會遇到一個重要悖論：他們能獲取意見的管道比公司中的任何人都還要多，但他們接收到的資訊，卻比其他人收到的還不可靠，因為訊息往往經過層層包裝：警訊變得溫和；關鍵事實被省略；數據經過了美化。

領導人提出問題時，員工的預設回應往往都是豎起大拇指說：「老闆英明，一切都很好！」當領導人開始懷疑自己看不清事件全貌時，會在夜深人靜時，盯著天花板暗忖：「我要怎麼獲得我應該知道的資訊？」想要回答這個問題，領導人通常必須付出超乎想像的努力。每個組織中，每分每秒都有成堆的問題在發酵，若沒有好好正視的話，有些問題可能會導致整間企業陷入絕境。

雖然許多領導人都很喜歡說自己總是採用「敞開大門」政策，但事實上並沒有真正做到。他們或許敞開了辦公室的大門，但員工很快就會意識到，他們絕不能直接走進去提出意見。

員工在和上司談話時，心中往往懷有各種不同的考量。雖然有些員工會表現得比較隱晦，但他們同樣都希望能利用這些談話來獲取個人利益，或許是對未來職涯抱持的雄心壯志（例如透過陷害同事來達到此一目的），也或許是希望透過遊說上司來獲取更多資源。

上述種種因素結合起來後，會形成一道難題，領導人必須用更高效能的方式傾聽，才能清楚理解組織內所有的正面與負面訊號。想要打破同溫層，你必須規劃適當的策略，而規劃策略的第一步，就是要意識到同溫層的存在。

那麼，領導人要如何打破這種同溫層呢？我們可以經由以下幾個案例，了解部分領導人如何設定適當的氛圍與期望，讓員工願意分享未經修飾的真相：

● 羅技（Logitech）的執行長布萊肯．德瑞爾（Bracken Darrell）

布萊肯．德瑞爾於2012年加入專門生產科技配件的羅技時，他注意到多數員工因為公司文化而表現得太過和善，甚至在公司的績效衰退時，員工依然選擇袖手旁觀。他和羅技的員工討論『勇於表達意見』與『迅速行動』這兩件事。我當然不喜歡和混蛋共事，但我希望公司裡的每個人都能挑戰彼此的意見。」

● 安永會計師事務所的凱莉．格里爾

告訴員工，他們的職責就是不斷向她提供她需要知道的資訊。「你必須營造出適當的文化與環境，讓員工能自由地對身為領導人的你提出挑戰。若你沒有做到這一點，便會因為有太多盲點致使自己陷入岌岌可危的處境。」

● 軟體公司思杰（Citrix）的前執行長馬克．鄧普頓（Mark Templeton）

為了確保員工不會被頭銜或階級威嚇，特地採用了一套適當的架構。「你必須確保自己絕對不會混淆這兩件事：管理複雜事物時必須使用的階級制度，以及每個人都應當被尊重。」那麼無論他的職銜是什麼，他都會願意寄電子郵件給你，或在任一個時間點來找你──可能是向你提出一個很棒的構想或重大的問題，也可能是想要尋求建議，任何事都行。」

● 前美國商務部長潘妮．普利茨克（Penny Pritzker）

面試求職者時直言不諱地向他們說明不提出問題的危險性。「當我們即將正式僱用某位求職者時，我會和他討論一些可能導致他被解僱的問題。」她說，「如果你想被解僱，只要這麼做就行：說謊、欺騙或偷竊。除此之外，還有一件事也會導致你被解僱，就是在遇到問題時不告訴任何人。問題總是會發生，而我的工作就是幫助你解決你的問題。

● 無線系統公司艾拉科技（Aira Technologies）的執行長阿南德．錢德拉塞卡（Anand Chandrasekher）

他要求團隊遵循一條很簡單的規範：發生壞消息時，請用簡訊通知他；有好消息時，請當面和他分享。「無論在哪個組織裡，最困難的一件事就是讓組織裡的人對你絕對誠實。」他說，「人類的天性傾向於只分享好消息和接收好消息。如果你能營造出適當的環境，讓團隊和組織不再害怕傳遞壞消息與接收壞消息，那麼你就等同成功打造了一個早期預警系統。若你能提早收到壞消息，就可以更迅速地做出反應，而那段反應時間是千金不換的。」

唯有當領導人認知到傾聽是一種需要承諾和持續關注的多面向練習，才能生存下去或茁壯成長。這也意謂「沒有消息就是好消息」這句陳腔濫調已被推翻；沒有消息就是壞消息，因為遠方有問題正在萌生，但警訊尚未傳達到你這裡。（我想你還喜歡：迪士尼、麥當勞都在用「簡化」來管理！領導者的成敗關鍵：讓員工理解該做什麼？為何而做？）

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本文節錄自時報出版《領導者的試煉：600位執行長的智慧與教訓，最務實也最殘酷的七堂管理課》一書，請勿任意轉載！



作者簡介

亞當．布萊安特（Adam Bryant）

擁有30年經驗的資深記者，曾與全球600多位執行長進行深度訪談，並依據這些訪談內容，從2009年開始在《紐約時報》上每週刊登〈領導人辦公室〉系列文章。曾出版兩本有關領導力的書：《角落辦公室裡的內心話》與《快速敏捷》。

凱文．沙爾（Kevin Sharer）

凱文曾任安進藥品執行長達20年，帶領公司將年營收從10億提升至160億美元。曾擔任過雪佛龍（Chevron）、優尼科（Unocal）與3M的董事會委員；曾參與過20多次成功的執行長轉型，如今仍是許多跨國企業執行長的顧問。

兩位作者在書中借鑑了600位執行長的智慧、故事和經驗教訓，整理出能幫助領導者茁壯成長的技能。他們創造出適用於所有領導者的共通語言，並將重點放在「如何進行高效領導」，借鑑了600位執行長的智慧和經驗，整理出能幫助領導者成長的技能。