當部屬工作品質不佳，主管要當黑臉？前台積電主管親揭：4種高效管理思維
台積電主管的管理領導課
過去在台積電時，工程師升上副理，公司會安排一系列的必修課程。副理升部門經理，要修中階管理課程。部門經理升處長，則要上高階主管管理課程培訓。
我在台積電接受管理培訓時，有一門課是由公司的高階主管直接授課，稱為「管理領導課」，這堂課至今還是讓我印象深刻。
大家能想像平常跟你在工作上有很多互動的高階主管，突然在課程上擔任講師，與你大談自己的管理跟領導心法，如何帶領團隊達成組織任務嗎？我在聽完這堂課後，有了更多的換位思考，開始想「難怪他以前是這樣帶我們的」、「原來他背後的想法是這樣」。這對剛升上主管的我們來說，受益匪淺。
這類管理課程通常不會有太多理論，全是主管的實戰經驗。而講師主管傳授的經驗，在部門推動時都相當成功。我歸納成四大管理心法：
1. 思考組織的問題與方向
身為部門主管要時常逐步思考三項問題：目前工作的主要問題是什麼？部門目前最重要的三個問題是什麼？組織未來的問題是什麼？從這三個角度思考組織現在與未來的方向。
首先要先思考自己此時此刻的工作，有哪些主要問題，約三到五項；接著，站在部門角度，思索你覺得部門目前最重要的三個問題是什麼？前兩項想的都是此時此刻的問題，重複也沒關係。最後，想第三項問題，對於整個組織而言，你覺得未來一、二年，可能會出現什麼問題？
重點是，在思考這些問題時，其實不要只考慮目前你身為主管的自身問題，而是要站在部門的角度來思考；另外也不能只看現在的問題，也需要著眼未來的問題，現在就未雨綢繆。
當時講課的主管建議我們每半年就重新思考一次組織跟部門的問題跟方向，因為公司進步很快，部門的方向跟問題會不斷產生與調整。一般同仁不會看到這些面向，但身為主管要時刻放在心上，因為組織或部門的方向一旦錯了，所做的事情就會全無價值可言。
2. 決策的管理心法
部門開會有爭議時，主管要記住：不要當下做決定。當下所做的決定有極高的機率是錯的，建議回去再想想，也可以找其他主管討論請教，事後再公布決定，接著全力執行。有些主管做決策的心態會將公司當成自己的事業來經營，自負盈虧，這樣的態度會幫助管理者做出更正確的判斷。
相反地，有時會議上大家意見一致，主管卻會突然跳出來，提出迥異的意見，要求大家再回去重新思考、搜集資料，再開會。
例如，當團隊在會議上已達成共識，決定要買新機台時，主管就會說：「如果現在不買，產能真的做不出來嗎？請大家再回去想想。」明明之前已經做了很多研究，也到了拍板定案之時，卻聽到這樣的反向聲音。過去，我遇到這種情況都會很生氣，總覺得主管故意找碴，明明有共識卻要我們重新思考。
但在管理領導課時，主管就針對此場景深入說明：當大家意見一致時，主管的意見要反向。「反向」的目的是鼓勵大家重新思考決策全貌，才不至於所有人的思路往同個方向飆。討論時，意見有正有反，從事後論的角度來看，往往會創造出更好的決策。
3. 協助部屬達成主管任務
在管理領導課時，主管也提到：當部屬的工作品質不好時，主管要當黑臉，對待同仁兇一點，促使部屬盡力思考、處理問題。聽完這一段，那時的我終於明白，為什麼身為主管的他，有時跟我們一起開會會那麼兇了，他真是用心良苦。
那時整個教室的同事都笑了起來，一邊說：我們要把這招學起來。當部屬的工作情況不理想時，主管不一定需要一起執行，但要提出明確指導、確實方向。只有在工作或專案進度告急時，主管需要跳下去救一把，這樣事情才能完成，部屬也更能同理主管的用心。
其中，台積電的「鯰魚再鯰魚效應」也值得一提。這其實就是「好還要更好，更好還要卓越」之意。雖然大家已經表現非常好了，但主管還要創造危機意識，讓整個團隊績效可以更好、更好、再更好。
例如，例會中主管宣布先前設定的目標都已全數達成，這時應該要開心歡呼才是，但是主管有時卻會說：「以你們的能力，這些目標本來就會達到。應該去想想，為什麼當初目標不設定高一點？當初這個目標是誰設定的？怎麼會設那麼低？」
請想像本來員工猜想自己應該會在會議上被讚美，結果主管只稱讚幾句，就潑出一桶冷水。這就是公司的「鯰魚效應」，目的是希望大家時時刻刻保有危機意識，不斷創高績效。
4. 營造向上、向下的管理氛圍
身為主管，難免會有不同意上級主管決策的時候。管理領導課的高階主管表示，若我們認為老闆的決策有誤，他很歡迎勇敢提出，但提出時，務必要有理有據。
向下管理同樣重要，我們當時剛從工程師升主管，管理團隊難免會遇到工作或資源安排的衝突，這時千萬記住，要好好運用身旁的資源來處理人與事。主管要能促進團隊合作，對部屬的關心及要求要分開，也就是公私分明：對公事有所要求，私下要關心同仁。
當主管講到這時，我真的感受很深。曾經有一位主管，平常上班對我的工作要求很高，時時都盯著我的產出，有時甚至到了嚴苛的地步。但是，私底下他也常關心我，他會問：「假日去哪裡玩啊？」有一次我生病，主管也打電話來關心。這些舉動都會讓部屬感到很窩心。
當年我剛升上主管職，馬上就上了一門震撼的管理領導課。這四大管理心法，對我日後的企業輔導與帶領團隊，至今都很受益。身為主管，需要認清自己的工作挑戰，訓練自己如何拿捏好分寸，在嚴格的管理中適時表達關懷，以帶領團隊往前，達成組織的任務。（我想你還喜歡：升遷加薪都給了，還是留不住人？「這企業」用3招養出不離職員工）
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本文節錄自商業周刊《思維的製程：台積電教我的思維進階法，練成全局經營腦和先進工作術》一書，請勿任意轉載！
作者介紹
彭建文
曾任台積電營運效率部門主管、內部講師，持續改善活動內部顧問，曾獲台積電「卓越工程師獎」殊榮與內部講師「師鐸獎」肯定。現為品碩創新管理顧問執行長，《商業周刊》專欄作家、清華大學工業工程博士候選人，帶領一群台積電出身及志同道合的顧問講師群輔導協助企業，問題分析與解決關鍵人才培育、創新改善文化養成與組織變革，也是國際PJ 法（Problem & Judgement）創辦人。
主要授課與輔導項目有「問題分析與解決／決策」、「創新思維突破」、「敏捷專案管理」、「BPR 流程改善與創新」、「教練式領導」、「組織變革」、「持續改善」等。著有《思維的良率：台積電教我的高效工作法，像經營者一樣思考、解題》和《高效工作者的問題分析與決策PJ 法》。
客戶包含台積電、海尼根、鴻海科技、聯發科、台達電、振鋒企業、僑力化工、信義房屋、慈濟醫院、Acer、SONY、大陸聯想集團、光寶、美光、寶成工業、康師傅、星巴克、巴斯夫、晶元光電、佳格食品、震旦行、富邦金控、岱稜科技、順德工業、國泰金控、勤業眾信、趨勢科技等，均獲得高滿意評價，兩岸授課與輔導超過150 家企業。
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相關著作：《思維的良率：台積電教我的高效工作法，像經營者一樣思考、解題》
