中小企業的成長瓶頸：如何突破徵才與留才困境？4點實務技巧告訴你
Daniel看著桌上幾個大型專案的合約，雖然拿下大案很高興，但心裡也擔心究竟有誰可以來擔任計畫負責人。公司這兩年因為轉型而快速成長，但是內部可擔當重任的人才卻銜接不上，現有的同事多數都被綁在既有的工作上，每個工作都是一個蘿蔔一個坑，無法隨意替換，也因此案子接得越多，風險就越大，深怕哪個案子品質沒顧好，反而砸了招牌。
其實許多中小企業或多或少會遭遇類似的問題，特別是公司處於成長階段，還未達規模化、建立完整制度，必然會有許多事情沒能預先規劃清楚。尤其是在「人」的投資與培育上，更是容易讓中小企業主裹足不前，因為中小企業在吸引人才及留才的誘因往往不及大型企業，人才取得不易，必須自行培養，但一旦投資過多的人才訓練成本卻可能留不住人，等於是在幫別人培養甚或是增加自己潛在的競爭對手。
如何尋才？從根扎起，持續注入新血
一、不要一味模仿大企業的制度與規範，應發掘出公司吸引年輕人的特質
其實現在已經邁入資訊匯流的新世代，年輕人已經不再信守舊有的陳規與觀念，鮮少願意被僵化的制度所綑綁，也有許多人願意參與新創公司及微型創業，希望以自己感興趣的工作為優先，而不是以公司的規模或是既有的福利條件為唯一考量。
因此，對中小企業或是新創公司而言，反而應該考慮的是如何讓自己的公司具備吸引年輕人參與的特質？不要一味地去模仿大企業的制度與規範。
二、善用校園徵才和企業實習
另外，不要輕易放棄參與校園徵才的機會。許多中小企業都會以為校園徵才是大企業的專屬權利，但如果能透過與學校合作的方式讓年輕學子提早進入企業實習，藉此讓企業有機會與學生相互瞭解，就能提升被新鮮人選擇的機會。假如再配合畢業後就有機會進用的「新人培訓計畫」(rookie program )，更能有效、源源不斷地引進新血。
如何留才？幹部輪調升遷，培養視野與同理心
成長階段的公司面臨的最大挑戰，就是「能擔大任者只有老闆一人」！這不僅僅是一個風險極高的困境，更會嚴重限縮公司的發展。如果公司想要持續健康地發展，就必須設法從一人帶領，轉向靠著「組織」運作來創造績效。
一、職務輪調，拓寬人才視野及了解各部門工作性質
好的人才不必然只能待在單一性質的工作，可以嘗試輪調、經歷各種工作，以培養他的視野，減少他形成專業成見而導致組織中的「穀倉效應」(silo effect )(註：指企業內部因過度分工而缺少溝通，部門間各自為政，就像一個個豎立的穀倉，彼此缺少溝通互動)。比方說，一個非常優秀的研發人才，可以在有充分共識的前提下，輪調擔任行銷單位的工作，讓他體驗面對客戶的感受，更清楚知道客戶的要求，再回任研發部門時必然也能更貼近市場的需求。
多重的工作經驗與輪調之後，公司內的人才可以對於各個部門的工作性質與挑戰有充分的認知與同理心，也就更能夠在彼此合作的過程中產生更大的協作效益（collaboration effect )，而能培育出比較宏觀且能擔當大任的主管人才。
二、各部門設立「接班人計畫」，由此綜合觀察人才特質
公司中不同的部門主管，都必須有人才接續，所以每個部門也應該有計畫地培養人才，設立「接班人計畫」，讓關鍵的人才能夠進入到關鍵位置。
這其中的微妙之處則是哪些人是關鍵人才？透過前述的輪調制度來觀察每個人才面對不同挑戰的「適應力」、學習不同專業的「學習力」、與不同組織融合的「合作性」、領導同仁達成目標的「領袖特質」等，這些都可以作為參考，因此與其擔心蜀中無大將，還不如落實在自己的組織中不斷輸入新血及培育自己的關鍵人才。（我想你還喜歡：面試挑人只選有經驗的？外商人資親揭徵才絕不看走眼3準則）
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本文節錄自商周出版《總經理解密主管學：全方位主管職場實戰》一書，請勿任意轉載！
作者簡介
郭憲誌
《經理人》與《商業周刊》網站人氣專欄作家、國立台灣科技大學管理學博士。現為遠傳電信企業用戶策略業務發展處副總經理，兼任數聯資安（遠傳電信子公司）總經理。
曾任職於東元集團東訊（股）公司、遠東集團速博電信（Sparq）。2004年加入遠傳電信集團，歷任協理、資深協理、業務副總經理、企業產品管理副總經理，有豐富的團隊領導經歷，擅長組織管理、目標導向與策略發展。
曾擔任國立台灣科技大學EMBA兼任教授、財政部財政人員訓練所兼任講座、中華民國資訊安全學會產學委員會主委、教育部資訊安全人才培育計劃諮詢委員。
臉書專頁「博思講堂」：https://bit.ly/BTbook2020
