主管忙到沒時間聽你講話？2案例看豐田汽車如何贏得員工信任

文/豐田生產系統顧問 桑原晃彌

豐田的進度管理非常注重當下，主管與部屬之間也是如此，理由之一，就是以後再做，只是浪費時間而已。另外一個理由則是，每當主管說待會再說，就會將部屬的心向外推得更遠一些。

有位豐田人第一天帶人時，前輩教他這樣和部屬接觸交流：「部屬來找你商量時，一定要停下手邊的工作聽他說。如果無法這麼做，就要當下決定什麼時候聽他說。」這聽起來理所當然，可是做得到的主管卻出乎意料的少。

部屬的心其實是很敏感、脆弱的。「上司忙得沒時間聽我說話」，一開始只是小小的失望，但幾次下來就會演變成「他一點都不關心這件事」的不信任感，然後這種情緒會在部屬之間蔓延開來，組織的向心力也會出現裂痕。

相反的，如果主管不論處於什麼狀況都會因應，部屬心中就會累積越多小小的感謝，最後萌生「這位主管支持我」的信賴感，甚至會讓員工覺得：「為了這位主管，我願意努力。」這也是豐田進度管理重視現場的理由之一。

主管因為太忙，坐在辦公桌前的時間越來越長，就漸漸不會去現場，只會看著部屬的報告下判斷。當部屬覺得：「反正我們的上司不會來現場。」這麼一來，現場就會失去活力，幹勁也會急速衰退。

時間是有限的資源，將時間全部花在辦公桌前，實在太可惜了。如果和部屬一起到第一線，實際拿起實物一起思考，就可以避免因溝通與資訊不足，所帶來的時間浪費，以及太過草率的判斷。

有些人認為，豐田的上下關係土里土氣、太重視人情義理。

有位年輕的豐田人G先生，接到主管的命令、被交辦了一件非常困難的課題，但無論他怎麼絞盡腦汁，都不知該如何是好。

他問遍身邊的人，也只得到「不可能」的回答，他實在是無計可施了，只好去向主管報告辦不到，並說明原因。結果主管只說了一句話：「好吧，那我去找別人。」G先生因為覺得主管放棄了自己，而沮喪不已。可是過了幾天，主管又來了，這次他跟G先生這麼說：「G，我們一起來想想吧，一起想破腦袋，一定辦得到。」G先生因此養成不論面臨任何難題，都勇於挑戰的態度。

負責改善生產現場的豐田人H先生，有一天工作結束、要回家時，被產線負責人叫住了。

「喂，H，你執行的改善有問題，立刻改好。」然後又把H帶回現場去。H先生都已經換上西裝、準備下班了，無可奈何之下，只好穿著白襯衫，和負責人去現場改善，搞得全身油膩膩的。

H先生心裡還覺得真是受不了，沒想到幾天後，產線負責人邀請他到自己家裡，要請他吃飯。回家時，他太太就拿著全新的襯衫和領帶交給H先生，並對他說：「對不起，前幾天我先生真是不應該。」H先生也表示，他在產線負責人身上，學到了工作的嚴苛和美好。

像這樣的故事，在豐田內部和豐田的進度管理中很常見。

這應該是因為豐田生產系統要求上司：「將部屬視為一個人、一個個體，並予以尊重。」「對身而為人的部屬付出關心。」

當部屬覺得主管照看著我、理解我的時候，就會感到高興，這樣也可以激發員工的幹勁。所以身為主管，關心每一位部屬，深入了解他們是怎麼想的，非常重要。

當然，每個主管都知道這件事，但問題不在於知不知道，而是在於做了多少。這套系統的另一個特點就是：知道的事，就要去做。（我想你還喜歡：管理的方法都是下屬教我的！聰明主管這樣帶人就對了）

本文節錄自大是文化出版《蘋果、亞馬遜都在學的豐田進度管理：不白做、不閒晃、不過勞，再也不會說「來不及」》一書，請勿任意轉載！

作者介紹

桑原晃彌，1956年生於日本廣島縣，畢業於慶應義塾大學。為經濟、經營管理專業新聞工作者。在業界報紙記者、就職諮詢顧問等領域累積實力後，成為獨立新聞工作者。

在推廣豐田生產系統而聲名大噪的Cultivating Management股份有限公司擔任顧問，採訪許多豐田生產系統的實行現場、直接受教於大野耐一等豐田人，並主導許多相關書籍與講義的製作。另一方面，他也以「以人為本的工作」為題，持續發布商業技巧、人才培育等相關訊息。

著有《開運！名經營者名言錄》（PHP研究所）、《創造Facebook的人︰馬克‧祖克柏的工作術》（幻冬舍）、《華倫‧巴菲特　創造巨富的七大法則》（朝日新聞出版）、《傑夫・貝佐斯創立亞馬遜的工作法》（講談社）等。